Stel je voor, je zit met een paar vrienden aan tafel een spelletje te spelen, als van hen vraagt: ‘zullen we naar de stad gaan?’ Zelf heb je er weinig zin in, maar wil geen spelbreker zijn en weerlegt de vraag door te zeggen dat je het een goed idee vindt, als de rest er ook zin in heeft. Na een korte rondvraag lijkt het erop dat jij de enige bent die er geen zin in heeft, en dus besluit je maar gewoon mee te gaan.
Samen met je vrienden stap je de bus in, maar nog voordat jullie goed en wel onderweg zijn rijden jullie de file in. Muurvast. Het is warm en jullie hebben geen eten of drinken bij je, maar er zit niets anders op dan te wachten. Uiteindelijk komt alles weer in beweging en een anderhalf uur later stappen jullie het restaurant binnen om een hapje te gaan eten. Maar de bediening is traag en als jullie het eten geserveerd krijgen blijkt ook nog eens dat het nergens naar smaakt.
Wat je eerder niet durfde te zeggen, besluit je nu toch maar te delen: ‘Weetje jongens, ik was liever thuis gebleven.’ Zonder aarzelen vallen je vrienden je bij—zelfs degene die voorstelde om naar de stad te gaan.
Enigszins verbaasd stel je hem de vraag: ‘Waarom wilde je dan zo graag naar de stad?’
Waarop hij zegt: ‘Omdat ik dacht dat jullie je verveelden.’
De bus naar Abilene nemen
De situatie hierboven is een klassiek voorbeeld van de bus naar Abilene nemen. Het idee dat een groep een besluit kan nemen dat tegen de individuele voorkeuren ingaat, omdat – en hier komt het – niemand bezwaar durft te maken, in de veronderstelling dat hun mening in strijd is met de voorkeur van de groep.
Anders gezegd: omdat iedereen gelooft dat zijn mening afwijkt van de groep én zijn mening daardoor voor zichzelf houdt, neemt de groep een besluit waar eigenlijk niemand achter staat.
Deze fout in het groepsdenken werd voor het eerst beschreven door management expert Jerry B. Harvey, die de term introduceerde in zijn artikel ‘The Abilene Paradox: The Management of Agreement’, waarin hij een anekdote vertelt over een gezin dat besluit om een busrit van 80 kilometer te maken naar het plaatsje Abilene, om uiteindelijk achteraf te ontdekken dat geen van hen daar behoefte aan had.[1]
Je begrijpt dat dit veel verder gaat dan een verloren middag in de file. Bedenk maar eens wat er gebeurt als twee collega’s een project uitvoeren, zonder uit te spreken dat geen van beide er hoop in ziet. Of wanneer er een slechte investering wordt gemaakt ‘namens de commissie’, terwijl iedereen beter weet. Of welke verschrikkelijke gevolgen het heeft wanneer het management een roekeloos besluit neemt, omdat niemand moraalridder of spelbreker durft te zijn.
En al die andere situaties waarin we wel willen maar niet doen of niet willen maar wel doen.
Op die manier kan de bus naar Abilene een flinke ravage aanrichten en leiden tot…
- Ineffectieve communicatie en sub-optimale besluitvorming
- Beperking van het vermogen om problemen op te lossen
- Minder creativiteit en innovatie
- Verlaagde psychologische veiligheid
- Verborgen frustratie en sluimerende wrok
…in organisaties en ver daarbuiten.
En dat kan zelfs gaan over zaken van leven en dood. Zo leren soldaten vanaf dag één om teamspeler te zijn—om het belang van de groep boven alles te zetten, en te gehoorzamen zonder vragen te stellen. In bijna alle gevallen is dat de juiste aanpak. Niet denken, maar doen.
Maar wat doe je als je intuïtie zegt dat er sprake is van een onaanvaardbaar en onnodig risico? En hoe krijg je dat boven tafel in een organisatie waar bevelen opvolgen aan de orde van de dag is?
Zitten we in de bus naar Abilene?
Het zal je niet verbazen dat de oplossing voor de Abilene-paradox komt van de plek waar de gevolgen het grootst zijn: het leger. Om te voorkomen dat een vuurteam per ongeluk in de bus stapt, heeft iedereen het mandaat om te vragen: ‘zijn we onderweg naar Abilene?’
Op die manier kan een ondergeschikte zijn leidinggevende duidelijk maken dat hij twijfelt aan de weg die wordt ingeslagen en dat polsen bij zijn kameraden—zonder daarmee direct tegen de wens van de leidinggevende in te gaan.
Deze techniek kun je trouwens ook prima toepassen als de inzet minder hoog is. Neem bijvoorbeeld een situatie waarin je met vrienden hebt afgesproken om rond negen uur te gaan eten. Als je dat te laat vindt, moet je dat vooral zeggen, zodat jullie samen over alternatieven kunnen nadenken. Het ene restaurant afbellen en ergens anders een nieuwe reservering maken is een voor de hand liggende optie. Maar die ontstaat pas als iemand de moed neemt om zijn eigen behoefte uit te spreken en te toetsen aan de behoefte van de groep.
Maar dat is niet de enige mogelijkheid om de negatieve effecten van de Abilene-paradox te minimaliseren. Zo kun je de horror-rit naar Abilene ook voorkomen door iedereen zijn mening te laten opschrijven, voordat die openbaar gemaakt wordt. Of in een discussie een advocaat van de duivel aanwijzen, die kritisch luistert en het tegengeluid geeft. Dat werkt trouwens het beste als hij of zij goed voor ogen heeft waar de organisatie voor staat.
Verder ligt er voor de leider – en iedereen die een groepsbesluit wil nemen – de taak om te waken voor al te unanieme en snel genomen beslissingen. Vooral wanneer macht of invloed ongelijk verdeeld is. Ook moet hij werken aan het vertrouwen en de diversiteit in de groep, en ervoor zorgen dat iedereen zichzelf mag zijn. Dat komt de uitkomst ten goede. Immers: ieder aanvullend perspectief laat meer van de grotere waarheid zien. Spreek dan ook vooral je waardering uit als iemand ergens tegenin durft te gaan.
Maar de groep zelf heeft ook een verantwoordelijkheid. Zij moeten zoals dichter John Keats dat noemt, werken aan hun ‘negatieve capaciteit’. Dat is het vermogen om tegenstrijdige informatie vast te houden zonder het ene of het andere te willen verwerpen. Maar goed, dat is op zichzelf weer een heel eigen artikel waardig.
Hoe dan ook, zodra je onderdeel bent van een groepsbesluit is het jouw taak om te checken of iedereen zijn oprechte mening heeft kunnen ventileren. Door te kijken of verbaal en non-verbaal gedrag overeenkomen, en indien nodig, vervolgvragen te stellen. Daarmee kun je zomaar eens een onnodige rit naar Abilene voorkomen.
Bronnen: